Prečo sa zamestnanci bránia zmenám

Všetci vieme, že ľudia vo firmách nemajú radi zmeny, ale prečo vlastne? Zrozumiteľne to vysvetľuje legenda organizačného rozvoja, Edgar Schein.

Nie sú to deti

So zmenami vždy prichádza potreba naučiť sa niečo nové, ale na rozdiel od detí, dospelí sa pred naučením nového musia často niečo staré „odučiť“. Učenie dospelých je preto principiálne odlišné od učenia detí, pre ktoré je všetko nové. Dospelí si kladú otázku, načo sa učiť niečo po novom, keď to funguje dobre tak, ako to je. Navyše v stávke je viac ako u detí – zmeny prinášajú nestabilitu, ohrozenie postavenia a často aj vnútorný konflikt dotýkajúci sa presvedčenia, čo je a čo nie je správne. Riadenie zmien a učenie zamestnancov novému preto musí zobrať do úvahy odpor voči zmenám a príčiny, ktoré za ním stoja.

Zmeny nikdy neprichádzajú len tak. Na začiatku je vždy impulz, ktorý rozvíri vodu a naruší komfort. Platí to najmä pre úspešné organizácie – veď prečo by inak menili niečo, čo prináša výsledky? Ale potom to príde, nepríjemná informácia, kríza, „nehoda“. Zrazu je potrebné riešiť finančné problémy a hľadať úspory. Reagovať na kroky konkurencie či na vznik alternatívneho riešenia k tomu, čo ponúkame. Alebo príde šéf s novou radikálnou víziou a neváha ju použiť. Z inžinierov sa majú stať obchodníci, z úradníkov klientski pracovníci, z technikov dizajnéri zákazníckeho zážitku.  Máme sa všetci preškoliť na nový softvér, riadiť projektovo, agilne. Spájame sa s inou firmou, alebo naopak našu starú prácu začíname outsourcovať.

Jedna noha brzda, druhá plyn

Prvá reakcia býva často defenzívna, popieranie, bagatelizovanie. Dáta sú chybné, treba len vydržať a pracovať tvrdšie. Prípadne áno, zmena je potrebná, ale týka sa iného oddelenia, nie nás.  Keď však  napokon impulz pre zmenu prenikne cez prvotnú obranu, na stole je zrazu argument, čo sa nedá len tak zhodiť. Ak čosi nezmeníme, prídu následky. A tak plynový pedál, ktorý nás ženie do zmeny, je obava z budúcnosti (ak sa nezmeníme, stane sa niečo neželané),alebo pocit viny (uvedomujeme si, že ak sa nezmeníme, nedokážeme naplniť svoje ciele alebo ideály). Niekto si to vie naformulovať aj pozitívne – to je to legendárne slovo „výzva“ – ale podstatu to nemení. Niečo treba zmeniť, lebo bude zle.

Na druhej strane je tu však brzda – strach z nového. Má rôzne podoby. Obava zo straty moci či pozície – v profesnom živote sú ľudia rokmi čoraz viac orientovaní na status. Neistota, či na novoty bude človek stačiť, najmä ak ide o naoko nenápadné zmeny typu „odteraz budete nielen technici, ale aj obchodníci“. Strach, že za neschopnosť adaptovať sa bude človek potrestaný. Strach zo straty osobnej identity – s novotami sa jednoducho neviem stotožniť. Strach zo straty príslušnosti k svojej skupine, ak sa tá kolektívne bráni zmene.

Zaručiť bezpečné prostredie pre zmenu

Proti sebe stoja teda dve sily. Na jednej strane obava z budúcnosti alebo pocit viny, na druhej strane strach z nového. A pre zmenu a učenie platia dva princípy:

  • Obava z budúcnosti (alebo pocit viny) musí byť väčšia ako strach z nového.
  • Dosahovať sa to má znižovaním strachu z nového, nie zväčšovaním obavy z budúcnosti a pocitu viny.

Tento druhý bod je v praxi dôležitý, lebo prirodzený manažérsky inštinkt velí tlačiť na plyn, zdôrazňovať dôvody, prečo sa musí organizácia a ľudia v nej meniť. Problém s týmto prístupom je, že vyvoláva ešte silnejšiu obrannú reakciu, snahu vyhnúť sa problému a zmenám, zmäkčiť ich, odložiť. Oveľa efektívnejšie je preto zmenšiť strach z nového a vytvoriť bezpečné prostredie pre zmenu.

Čo to znamená? Uistiť zamestnancov, že odučiť sa starým postupom a naučiť sa novým je možné a že stojí za to. Že túto zmenu organizácia podporí v takej miere, v akej to bude potrebné. Tréning, podpora, koučing, pozitívne príklad. Že počíta s dočasným výpadkom výkonnosti (napr. pri prechode na nový softvér), takže nebude potrebné paralelne fungovať v novom aj starom systéme. Alebo naopak, že zmenu odmení. Dá zamestnancovi možnosť nájsť si vlastnú cestu – o cieľoch a dôvodoch zmien sa nevyjednáva, ale metóda učenia by mala byť individuálna.

Zmeny sa vždy zrazia s kultúrou

Pochopiť spôsob, akým sa učia dospelí, je samozrejme len jedna vec pri realizácii zmien. Stále je to len jedna z mnohých ciest k zlyhaniu – podľa väčšiny zdrojov zhruba tri štvrtiny zmien sa končí neúspechom alebo návratom k starým obyčajom. Často sa podceňuje dizajn zmeny, napr. že aby ju zamestnanci naozaj prijali za svoju, musia v prvom rade vidieť, že prináša lepšie výsledky. Bežne sa zanedbáva, že ak je človek naučený rozmýšľať určitým spôsobom a jeho skupina rozmýšľa rovnako, tak zmena musí prebiehať na úrovni celej skupiny; príslušnosť k skupine je v dnešnom svete jeden z mála stabilných bodov a málokto chce ísť do takého konfliktu. Najväčším problémom je však podcenenie či neporozumenie fenoménu organizačnej kultúry, ktorá dáva organizáciám stabilitu, predvídateľnosť. To, akým spôsobom sa v organizácii veci robia a ako sa o nich rozmýšľa, je hlboko zakorenené, nemení sa ľahko a nedá sa zmeniť jedným motivačným článkom vo firemných novinách. 

Voľne spracované podľa: Schein, Edgar H.: The Corporate Culture Survival Guide, 2009

Juraj Ďurina

SME Business Consultant

Snažím sa zistiť, čo odlišuje úspešné firmy a organizácie od priemerných a povedať to klientom. Zaoberám sa aj špecifickými HR témami, ako sú metriky v HR, stratégia a firemná kultúra.

Prihláste sa na odber noviniek

Podobné články